# 4 Politische und gesellschaftliche Rahmenbedingungen für Innovation

Innovationen entstehen weder im luftleeren Raum noch sind sie ein rein technologischer Prozess. Vielmehr sind fundierte Innovationen auf sta­bile politische, gesellschaftliche und rechtliche Rahmenbedingungen angewiesen, die wiederum durch konstruktive Reformen und Initiativen ge­staltet und verbessert werden können.

Wer über die Zukunftsfähigkeit einer Volkswirt­schaft spricht, muss also auch über den Rahmen sprechen – etwa über Regulierung, Besteuerung, Bildungs- und Arbeitsmarktpolitik und die Rolle des Staates als Innovator, Ermöglicher und seinen Vorbildcharakter. Gerade im Kontext der tiefgrei­fenden Transformation zu einer nachhaltigen, digitalen und sozialen Wirtschaft wird deutlich: Der Staat setzt nicht nur Leitplanken – er ist auch aktiv an diesem Wandel beteiligt.

Entscheidend ist dabei, dass staatliche Steuerung und gesellschaftliche Offenheit Hand in Hand gehen. Denn Vertrauen, Teilhabe und kulturelle Akzeptanz sind ebenso zentrale Voraussetzun­gen für Innovationsdynamiken wie Kapital oder Technologie. Das betrifft etwa die Akzeptanz von Infrastrukturprojekten ebenso wie den gesell­schaftlichen Rückhalt für neue Formen bürger­schaftlicher Mitbestimmung oder den Aufbau digitaler Verwaltungsdienste. Fehlendes Problem­bewusstsein, langwierige Genehmigungsverfah­ren oder übermäßige Regulierungsdichte können Innovationsprozesse ebenso hemmen wie fehlen­de Fachkräfte, mangelnde Kooperation zwischen Akteuren oder negative Erzählungen des Wandels.

Innovationsfreundliche Rahmenbedingungen eröffnen wiederum neue Chancen für die Transformation: Etwa durch motivierende Narrative, Vertrauensaufbau in der Bevölkerung, Kompetenzgewinnung und -übertragung auf Entscheidungsträger:innen und Führungskräfte in allen Branchen. Damit kann nicht nur wirtschaft­licher Fortschritt, sondern auch sozialer Ausgleich und ökologische Nachhaltigkeit entstehen. Die notwendige Transformation ist daher ein Gemein­schaftsprojekt, das aktiv gestaltet werden muss. Deutschland steht hier vor der Aufgabe, seine wirtschaftlichen, gesellschaftlichen und politisch-verwaltenden Institutionen in diesem Sinne wei­terzuentwickeln.

Dieses Kapitel des Voices-Innovationskatalogs zeigt konkrete politische Instrumente, institutio­nelle Hebel und gesellschaftliche Initiativen, wie beispielhafte Innovationen in Deutschland gestal­tet werden können. So zeigen Formate wie Innova­tionsbürgerräte oder der „Narrativ-Baukasten“, wie gesellschaftliche Beteiligung, Vertrauen und kom­munikative Rahmung gezielt gestärkt werden kön­nen. Micro-Credentials tragen zur flexiblen Qua­lifizierung von Fachkräften bei und ermöglichen lebenslanges Lernen, das sich an den realen Anfor­derungen des Arbeitsmarkts orientiert. Initiativen wie die „Change Agents für die Verwaltung“ oder das „Presidential Innovation Fellowship“ fördern neue Innovationskulturen innerhalb staatlicher Strukturen und machen die öffentliche Verwal­tung zum aktiven Mitgestalter des Wandels. Auch das „Bridge Fellowship“ verbindet Sektoren und bringt unternehmerisches Denken in staatliche und zivilgesellschaftliche Kontexte ein.

Insgesamt verdeutlichen diese Ansätze: Die er­folgreiche ökologische und wirtschaftliche Trans­formation erfordert nicht nur neue Technologien, sondern vor allem geeignete Rahmenbedingungen, kompetente Akteur:innen und ein gemeinsames Narrativ des Fortschritts.

von CHRISTOPH KEHR-VON PLETTENBERG

Das Problem

Unkompliziertes ehrenamtliches Engagement: Viele Menschen Unternehmen wollen sich enga­gieren und vor Ort in der lokalen Gemeinschaft einbringen. Das ist jedoch oft mit aufwendigen Recherche nach entsprechenden Einbringungs­möglichkeiten verbunden. Unterstützungsbedarf und Engagementwille werden daher nicht mitein­ander verbunden. Gestaltungs- und Vernetzungs­potenziale für lokale Gemeinschaft bleiben so ungenutzt.

Die Innovation

Zentrale, übersichtliche Bürger:innen-App für Ad Hoc Engagement

Das Ziel

Das Ziel ist, lokale Gemeinschaften unkompliziert sowie spontan „ins Doing“ zu bekommen und da­mit zum einen die Menschen vor Ort miteinander zu verbinden und Vereinsamung entgegenzuwir­ken sowie Projekte vor Ort anzugehen, denen Umsetzende fehlen:

Gibt es ein Beet, das gepflanzt werden soll? Ein Gebäude oder Räumlichkeiten, die angestrichen werden könnten? Menschen, die besucht werden wollen oder Nachhilfe benötigen? Gibt es eine Müllsammelaktion, wo Unterstützung benötigt wird oder eine Suppenküche, bei der man helfen kann?

Die Maßnahmen

• Entwicklung einer entsprechenden offiziellen Ehrenamts-App

• Gewinnung der Bundesregierung sowie Lan­desregierungen als Unterstützer/Paten

• Professionelle Moderation bzw. Begleitung der Anwendung, um die Qualität und Nutzungs­zweck zu sichern

• Finanzierungskonzept, z. B. mit Werbung oder Sponsoring

Die Anwendungsbereiche

Kommunale Verwaltung und Stadtentwicklung, Zivilgesellschaftliche Initiativen und Vereine, Ar­beitswelt und Unternehmenskultur (CSR, Diversity und Inclusion), Politische Bildung und Jugendbe­teiligung, Integrations- und Inklusionsarbeit, Sozi­ale Arbeit und Nachbarschaftsprojekte, Öffentlich­keitsarbeit und Kampagnenkommunikation.

von HANNA TREU

Das Problem

Viele Startups scheitern, weil ihre Ideen den rea­len gesellschaftlichen Bedarf verfehlen. Fehlende Marktnachfrage ist ein Hauptgrund für das Schei­tern: Über 40 % der Gründungen entwickeln Lösungen „am Markt vorbei“ oder für nicht aus­reichend relevante Probleme. Dies führt zur Fehlallokation wertvoller Ressourcen wie Kapital und Talent, da Gründungsmotivation oft nicht auf validierten Informationen über drängende „Pain Points“ der Bevölkerung basiert.

Die Innovation

Eine digitale Plattform macht gesellschaftliche „Pain Points“ systematisch sichtbar. Datengestützt aggregiert sie Informationen aus öffentlichen Sta­tistiken, Social-Media-Analysen und direktem Bürger:innenfeedback, z. B. durch adaptierte Me­thoden der Nutzerforschung oder Citizen-Science-Ansätze. Eine Beteiligungsfunktion ermöglicht Bürger:innen, Probleme nicht nur zu melden, son­dern aktiv an Definition und Priorisierung mitzu­wirken (Co-Kreation). So werden validierte Grün­dungspotenziale in Schlüsselbereichen wie Pflege, Bildung oder Energie aufgezeigt. Startups können auf dieser fundierten Basis Lösungen mit echtem, innovativem und gesellschaftlichem Mehrwert entwickeln. Die Plattform kann zudem als Früh­warnsystem für neue Herausforderungen dienen.

Das Ziel

Primäres Ziel ist es, mehr gesellschaftliche Pro­bleme effektiver und zielgerichteter zu lösen. In­dem Gründungsaktivitäten auf validierte Bedarfe gelenkt werden, steigt die Erfolgsquote insbeson­dere gemeinwohlorientierter Startups. Dies stärkt eine Innovationskultur mit Fokus auf gesellschaft­lichen Mehrwert und mobilisiert ungenutztes Lö­sungspotenzial. Langfristig kann so das Vertrauen der Bürger in die Problemlösungsfähigkeit der Ge­sellschaft durch sichtbare Ergebnisse und Partizi­pation wachsen.

Die Maßnahmen

• Aufbau und Bewerbung einer innovativen Plattform: Diese vernetzt Problemfinder:innen (Bürger:innen, NGOs) und Problemlöser:innen (Startups, Forscher:innen). Sie kombiniert datengestützte Problemanalysen mit aktiver Bürger:innenbeteiligung für Co-Kreation und Priorisierung. Intelligentes Matchmaking ver­bindet Bedarfe mit potenziellen Lösungen. Das Projekt „Plan D“ dient als Inspiration, wird aber durch tiefere Analyse und Vernetzung erweitert. Inklusive Zugänge minimieren den Digital Divide.

• Spezifische Förderung gemeinwohlorientierter Startups: Für Gründungen mit nachweislichem gesellschaftlichen Mehrwert (Impact-Messung, GWÖ-Prinzipien) werden passgenaue För­derinstrumente geschaffen. Diese umfassen finanzielle Hilfen, Coaching und Zugang zu Netzwerken, anknüpfend an Programme wie „Nachhaltig wirken“. Die Plattform identifiziert validierte, förderwürdige Projekte und erhöht die Attraktivität solcher Fördermaßnahmen.

Die Anwendungsbereiche

Die Innovation ist branchenübergreifend in allen Bereichen von gesellschaftlicher Relevanz einsetz­bar und kann regionale „Pain Points“ aufzeigen, so dass passgenaue, lokale Gründungen fördern, zugeschnitten auf konkrete Bedürfnisse vor Ort.

von MANUEL KILIAN

Das Problem

Die Digitalisierung der Verwaltung und öffentli­cher Dienstleistungen wird häufig durch fehlen­des Know-how, mangelnde Motivation und zu wenig Anreize für Mitarbeiter:innen behindert. Innovationsgeist und Eigeninitiative werden zu selten systematisch gefördert oder anerkannt. Gleichzeitig fehlt es lokalen Change Agents an Rückhalt und Legitimation aus der Politik.

Die Innovation

Digitale Change Maker und Local Change Agents sind Mitarbeiter:innen, die eigenverantwortlich di­gitale Innovationen vorantreiben. Durch gezielte Rekrutierung, Qualifizierung und Incentivierung werden sie zu Treibern des digitalen Wandels. Po­litische Führung und kontinuierlicher Dialog si­chern Rückhalt und Legitimation für innovative Vorhaben.

Das Ziel

Beschleunigung der Digitalisierung und Moderni­sierung von Verwaltung und öffentlichen Dienst­leistungen.

Die Maßnahmen

Öffentliche Verwaltung und Behörden:

• Identifikation und gezielte Förderung digitaler Change Maker

• Entwicklung von Weiterbildungs- und Qualifi­zierungsprogrammen

• Einführung von Anreizsystemen (z. B. finan­zielle Boni, Status, Sichtbarkeit)

• Schaffung von Freiräumen für innovative Pro­jekte

Politik und Führungsebene:

• Klare politische Unterstützung und Legitima­tion für Change Agents

• Förderung eines kontinuierlichen Dialogs zwi­schen politischen Entscheidungsträger:innen und Verwaltung

• Entwicklung von Rahmenbedingungen für mehr Autonomie und Innovationsfreiheit

Weiterbildungsanbieter und Hochschulen:

• Entwicklung passgenauer Schulungsangebote für digitale Kompetenzen

• Zertifizierungsprogramme für Change Maker

• Begleitung und Coaching in der Umsetzung von Innovationsprojekten

Verbände:

• Sichtbarmachung erfolgreicher Change Maker

• Unterstützung bei der Vernetzung und beim Erfahrungsaustausch

• Beratung bei der Entwicklung von Innovations­kultur

Die Anwendungsbereiche

Digitalisierung öffentlicher Verwaltung, Change Management, Innovationsförderung

von MANUEL KILIAN

Das Problem

Die Digitalisierung der Verwaltung ist in Deutsch­land fragmentiert und wenig nutzerfreundlich. Bürger:innen und Unternehmen müssen sich mit unterschiedlichen Systemen und Zugangshürden auseinandersetzen. Barrierefreiheit wird oft nicht ausreichend berücksichtigt.

Die Innovation

Eine zentrale E-Government-Plattform verknüpft verschiedene Verwaltungsebenen und ermöglicht den sicheren, interoperablen Austausch von Daten und Informationen. Alle digitalen Dienstleistun­gen werden barrierefrei gestaltet und eine digitale Identität für alle Bürger:innen eingeführt.

Das Ziel

Schaffung einer inklusiven, effizienten und nutz­erzentrierten digitalen Verwaltung als zentraler Anlaufstelle für Bürger:innen.

Die Maßnahmen

Bund, Länder, Kommunen:

• Entwicklung und Implementierung einer zen­tralen Plattform

• Einführung und Standardisierung digitaler Identitäten

• Verpflichtende Berücksichtigung von Barriere­freiheit

• Schulungen für Verwaltungsmitarbeiter:innen

IT-Dienstleister und Unternehmen:

• Entwicklung interoperabler Schnittstellen

• Bereitstellung von Open-Source-Lösungen

• Unterstützung bei der Integration bestehender Systeme

Zivilgesellschaft und Behindertenverbände:

• Einbindung in die Entwicklung

• Beratung zu Barrierefreiheitsstandards

• Mitwirkung bei der Evaluation

Die Anwendungsbereiche

Digitale Verwaltung, Bürger:innendienste und Zugang zu öffentlichen Services, Inklusion

von ISABEL GEBIEN

Das Problem

Kulturelle Öffnung in Organisationen braucht Zeit, klare Kommunikation und Führung, die Vorbild ist. Change Management darf nicht nur als Methode dienen, sondern muss Haltung sein. Während KI immer stärker kognitive Aufgaben übernimmt, kommt es bei guter Führung umso mehr auf zwischenmenschliche Kompetenz, ethi­sche Orientierung und die Fähigkeit an, Sinn zu stiften, Vertrauen zu schaffen und Diversität als Stärke zu nutzen. Viele Mitarbeiter:innen und Führungskräfte sind sich jedoch Einflussfaktoren wir ihrer eigenen Sozialisation sowie kultureller, medialer und gesellschaftlicher Einflüsse, nicht bewusst, die zu unbewussten Vor(ur)teilen führen.

Die Innovation

Führung neu denken: Weiterbildungsprogramme für Entscheidungsträger:innen vermitteln das notwendige systemische Denken. Geschulte Füh­rungskräfte bilden eine aktiv gestaltende, lernende und mutige Rolle im Wandel, die in drängenden Transformationsaufgaben wie Digitalisierung, Klimaschutz oder gesellschaftlichem Zusammen­halt gebraucht werden und als Hebel für Orientie­rung, Vertrauen und Bewegung wirken. Sie wer­den durch intersektionale Schulungen befähigt, ihre eigene Sozialisation sowie damit verbundene unbewusste Vorurteile und Privilegien kritisch zu reflektieren und diverse Teams partizipativ anzu­leiten.

Das Ziel

Empathische, gerechte und inklusive Führungs­stile, die auf Vertrauen, Augenhöhe und dem res­pektvollen Umgang mit Vielfalt basieren, werden durch die Schulungen gefördert. Dies legt den Grundstein für eine langfristig effektive Zusam­menarbeit. Ziel ist eine Arbeitskultur, in der alle Menschen ihr Potenzial entfalten können – unab­hängig von Herkunft, Geschlecht, sozialem Status oder körperlichen Voraussetzungen.

Die Maßnahmen

• Entwicklung eines zertifizierten Weiterbil­dungsprogramms

• Modulbasierte Schulungen (siehe Micro-Credentials): Unconscious Bias, Macht und Privi­legien, partizipative Entscheidungsprozesse, Change Management, Impact Leadership

• Integration in bestehende Personalentwick­lungs- und Diversity-Strategien

• Peer-Coaching-Formate und Supervision zur Integration in den Führungsalltag

• Verbindlichkeit und Ressourcen in Organisati­onen schaffen

• Pilotprojekte in Kommunen und Organisatio­nen mit begleitender Wirkungsevaluation

• Entwicklung von Impact-Messverfahren zur langfristigen Verankerung der Lerninhalte

• Kooperation mit Hochschulen und Forschungs­projekten zur Weiterentwicklung auf wissen­schaftlicher Basis sowie mit Expert:innen

• Train-the-Trainer-Programme zur Skalierung des Ansatzes

• Etablierung einer digitalen Lernplattform

• Role Models sichtbar machen

Die Anwendungsbereiche

Führungskräfte und ihre Teams sowie Personalab­teilungen und -verantwortliche aus allen Sektoren und Organisationen.

von HANNA TREU

Das Problem

Im öffentlichen Sektor wird Veränderung oft nicht ganzheitlich gedacht. Es gibt verschiedene Ansätze in unterschiedlichen Bereichen oder in einzelnen Teams. Somit fehlt oft eine Verzahnung von Neu­erungen und ein bereichsübergreifender roter Faden: Was soll bzw. muss verändert werden? Was ist das Ziel?

Die Innovation

Der Gesprächsleitfaden dient als praxisnahes Ar­beitsmittel, das „Change Agents“ (siehe Change Agents für die Verwaltung) begleitet und befähigt, um z.B. mit Kolleg:innen konstruktiv über Wan­del zu sprechen und zum Einsatz neuer Methoden oder Tools zu ermutigen. Dazu vermittelt der Leit­faden kommunikative Methoden und Narrative, um Kolleg:innen in den Wandel einzubeziehen, Widerstände zu verstehen und Veränderung mo­tivierend anzustoßen.

Das Ziel

Hemmungen und Hürden von Teammitgliedern und Kolleg:innen bei der Implementierung von neuen Anwendungen erkennen und begleiten. Indivi­duelle Change Agents befähigen sowie Klarheit und Einheitlichkeit zu Prozessen und Zielen gewinnen.

Die Maßnahmen

• Entwicklung und Pilotierung des Handbuchs in enger Zusammenarbeit mit Verwaltungsakteur:innen

• Integration von Good Practices, Visualisierun­gen und Gesprächsszenarien

• Verbreitung über Fortbildungsstellen, interne Netzwerke, Zentralabteilungen und digitale Plattformen (z.B. Intranets der Verwaltungen)

• Ergänzendes und einführendes Angebot von Schulungen oder Lernmodulen für die Nut­zung und Anwendung des Handbuchs

Die Anwendungsbereiche

Mitarbeiter:innen der Verwaltung auf Bundes, Länder und Kommunalebene, Transformations­begleitung

von JONATHAN BARTH

Das Problem

Das Vertrauen der Bürger:innen in staatliche In­stitutionen schwindet spürbar. Diese Vertrauens­lücke mindert nicht nur die Handlungskraft des Staates, sondern führt auch zu einem politischen „Eiertanz“, bei dem Rahmenbedingungen sprung­haft verändert werden. Für Unternehmen bedeu­tet das geringe Investitionssicherheit.

Grund für das verminderte Vertrauen ist auch die fehlende Adressierung von Zielkonflikten zwischen sozialen Bedürfnissen und wirtschafts­politischen Zielen. Innovation hat stets eine so­ziale Dimension. Ohne eine breite, langfristige Unterstützung der Bevölkerung lassen sich weder ein positives Innovationsklima noch verlässliche rechtliche Rahmenbedingungen schaffen.

Die Innovation

Statt Maßnahmen ausschließlich nach den ge­wohnten Prozessen zu entwickeln, ruft die Bun­desregierung Innovationsbürgerräte ein. Dort erar­beitet ein ausgeloster repräsentativer Querschnitt der Gesellschaft oder gezielt betroffene Akteure konkrete Vorschläge, wie die sozialen Folgen von Innovation abgefedert werden können.

Der Fokus liegt ausdrücklich nicht auf der Frage, ob Innovation vorangetrieben werden sollten – das ist gesetzt. Entscheidend ist das Wie:

• Welche realistischen Begleitmaßnahmen er­leichtern den Strukturwandel?

• Wie können unvermeidliche Zumutungen aktiv gemildert werden?

Dabei werden Zumutungen und Sorgen von Bürger:innen nicht kleingeredet, sondern proaktiv benannt und besprochen. So entstehen tragfähige Kompromisse, die Betroffene einbeziehen, Kon­flikte entschärfen und Tempo in den Transforma­tionsprozessen sichern.

Das Ziel

Deutschland schafft ein gesellschaftliches Klima, das Innovationen bejaht und begleitet – und damit stabile, verlässliche politische Rahmenbedingun­gen ermöglicht. Wer mitgestalten darf, vertraut den getroffenen Entscheidungen eher und ver­schafft Innovationspolitik die nötige Legitimation (siehe Kapitel „Resilienz“: Trend- und Wissenskooperation mit Zivilgesellschaft).

Die Maßnahmen

• Sozialer Innovationsatlas: Kartierung der so­zialen Auswirkungen geplanter Innovationen; Identifikation besonders betroffener Gruppen und Hotspots

• Repräsentative Priorisierung für eine klare Rangfolge der Handlungsfelder

• Klares Erwartungsmanagement: Nicht jede Empfehlung kann übernommen werden – aber jede wird ernsthaft geprüft

• Frühe Einbindung der umsetzenden Organe

• Durchführung der Innovationsbürgerräte

- Zusammensetzung: geloster Querschnitt oder Betroffene, Entscheidungsträger:innen und unabhängige fachliche Expert:innen

- Auftrag: Konkrete Empfehlungen erarbeiten

- Professionelle Moderation

• Validierung und Gesetzgebung: Breite Befra­gungen überprüfen die Akzeptanz der Emp­fehlungen. Bundesregierung oder EU-Organe leiten Gesetzentwürfe ab

Die Anwendungsbereiche

Überall, wo Innovationen implementiert werden können, u. a. beim Strukturwandel in Industriere­gionen, der Klimapolitik und Energiewende oder Stadtentwicklung, Digitalisierung etc.

von MANUEL KILIAN

Das Problem

Innovationen und gesellschaftlicher Fortschritt werden häufig durch Sektorengrenzen und fehlende Kooperation zwischen Regierung, Verwaltung, Wirtschaft, Wissenschaft und Zivilgesellschaft behindert. Der Austausch von Wissen, Ressourcen und Best Practices ist oft unzureichend.

Die Innovation

Intersektorale Kooperationen schaffen Netzwerke für regelmäßigen Austausch, gemeinsame Pro­jekte und gezielte Förderung. Sie ermöglichen, Expertise, Ressourcen und Erfahrungen sektoren­übergreifend zu bündeln und Innovationsprojekte effizienter und wirksamer umzusetzen – auch auf internationaler Ebene.

Das Ziel

Förderung von Innovation und gesellschaftlichem Fortschritt durch sektorübergreifende Zusam­menarbeit.

Die Maßnahmen

Regierung und Verwaltung:

• Initiierung und Moderation intersektoraler Netzwerke

• Bereitstellung von Ressourcen und Fachwissen

• Förderung gezielter Projekte und Maßnahmen

Unternehmen und Wirtschaftsverbände:

• Beteiligung an Kooperationen und gemeinsa­men Innovationsprojekten

• Bereitstellung von Expertise und Infrastruktur

• Förderung von Austauschformaten mit anderen Sektoren

Forschungseinrichtungen und Hochschulen:

• Wissenschaftliche Begleitung und Evaluation von Kooperationen

• Entwicklung neuer Methoden und Modelle für sektorübergreifende Zusammenarbeit

• Unterstützung bei der Entwicklung gemeinsa­mer Standards

Zivilgesellschaft und NGOs:

• Einbringung gesellschaftlicher Perspektiven und Bedarfe

• Beteiligung an der Entwicklung und Umset­zung von Projekten

• Sensibilisierung für die Bedeutung sektorübergreifender Innovation

Die Anwendungsbereiche

Sektorübergreifende Innovation, Netzwerkbildung, Public-Private-Partnerships

von LEA GRAMS & JANA FINGERHUT & ANNA-MARIA KOLLENBRANDT

Das Problem

Das deutsche Bildungssystem ist stark auf lineare Bildungswege ausgerichtet und bietet wenig Durchlässigkeit zwischen Ausbildung, Studium und Weiterbildung. Individuelle Entwicklungs­pfade und flexible Qualifikationen werden gesell­schaftlich und institutionell bislang kaum aner­kannt. Besonders für kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) fehlen praxisnahe, niedrig­schwellige Weiterbildungsformate, die sich in den Arbeitsalltag integrieren lassen.

Die Innovation

Micro-Credentials sind zertifizierte, modulare Qualifikationen, die spezifische Fähigkeiten oder Kenntnisse in einem bestimmten Bereich nach­weisen. Sie bestehen aus kurzen, flexiblen Lerneinheiten und können individuell belegt und anerkannt werden. Die Anerkennung von Micro-Credentials erleichtert den Übergang zwischen Ausbildung und Studium, erhöht die Durchlässig­keit im Bildungssystem und steigert die Attraktivi­tät von Weiterbildung.

Das Ziel

Flexibilisierung und Modernisierung des Bil­dungssystems durch anerkannte, modulare Qua­lifikationen sowie Förderung der Durchlässigkeit im Bildungssystem.

Die Maßnahmen

Bildungspolitik und Gesetzgeber:

• Schaffung eines rechtlichen Rahmens für die Anerkennung von Micro-Credentials

• Integration von Micro-Credentials in bestehende Qualifikationsrahmen

• Förderung von Pilotprojekten und Modellver­suchen

Hochschulen und Weiterbildungsträger:

• Entwicklung und Angebot modularer, zertifi­zierter Lernformate

• Anerkennung von Micro-Credentials für Stu­diengänge und Abschlüsse

• Kooperation mit Unternehmen zur praxisna­hen Ausgestaltung

Unternehmen und KMU:

• Integration von Micro-Credentials in betrieblicher Weiterbildung

• Förderung der Teilnahme von Mitarbeiter:innen an Micro-Learning-Angeboten

• Anerkennung von Teilqualifikationen im Kar­riereweg

Zivilgesellschaft und Verbände:

• Sensibilisierung für die Vorteile modularer Bil­dungswege

• Beratung und Unterstützung bei der Auswahl passender Micro-Credentials

• Mitwirkung an der Entwicklung von Qualitäts­standards

Die Anwendungsbereiche

Re- und Upskilling: Flexible Weiterbildung, Lebens­langes Lernen, Vereinheitlichung von Qualifikationsnachweisen

von ISABEL GEBIEN

Das Problem

Menschen haben gelernt, dass es immer jeman­den gibt, der eine Lösung für sie findet. Selten zieht man in Erwägung, selbst Lösungen zu fin­den. Es fehlt zunehmend die Erinnerung, dass Zusammenleben und gesundes Miteinander nur funktionieren, wenn wir unsere Eigenverantwor­tung erkennen und unseren Teil dazu beitragen, dass wir so leben können, wie wir es wünschen.

Die Innovation

Die Entwicklung modularer „Narrativ-Baukästen“ hilft Kommunen, Verwaltungen oder zivilgesell­schaftlichen Organisationen, lokale Zukunfts­visionen wirksam, vielfältig und konkret zu er­zählen. Enthalten sind Story-Vorlagen, Beispiele, Kommunikationsformate sowie Trainings für lokale Erzähler:innen (z. B. Bürgermeister:innen, Lehrer:innen, Engagierte), die für spezifische The­men, Zielgruppen und kulturelle Kontexte ange­passt sind. Der Baukasten ist als „Miteinander 1x1“ zu verstehen, der zeigt, wie ein zukunftsfähiges Leben nach demokratischen Werten und auf Augenhöhe umzusetzen ist und sich an klaren ethischen Leitlinien orientiert.

Das Ziel

Eine Gesellschaft, die Potenziale bei Menschen frei­setzt und damit effizienter wird: Weniger Missver­ständnisse und mehr Zufriedenheit, weniger struk­turelle Ungleichheiten und mehr Chancen für alle führen zu Fortschritt und Innovation, mehr Zu­sammenarbeit und einer gesünderen Arbeitskultur.

Die Maßnahmen

• Entwicklung eines digitalen und analogen Narrativ-Baukastens mit anpassbaren Modulen (mehrsprachig und barrierefrei)

• Trainingsprogramme für Multiplikator:innen: Bias-Trainings, Perspektivwechsel, Privilegien-Check, grundsätzliche Sensibilisierungs- und Aufklärungsarbeit

• Erzähler:innen-Schulungen für lokale Füh­rungskräfte, Ehrenamtliche und Pädagog:innen

• Ko-Kreationsworkshops: Bürger:innen als Ziel­gruppe gestalten Narrative aktiv mit

• Integration in bestehende Kommunikationskanäle von Kommunen und Organisationen

• Erarbeitung eines „Miteinander 1x1“: leicht verständliche Prinzipien für respektvolles Zu­sammenleben und demokratische Beteiligung

• Pilotprojekte in ausgewählten Kommunen zur Erprobung und Weiterentwicklung

• Kooperation mit Design-und Kommunikati­onsagenturen kann helfen, Professionalität und Wirkung sicherzustellen

• Wissenschaftliche Begleitung zur Evaluation der Wirkung auf Kommunikation, Teilhabe und Vertrauen

Die Anwendungsbereiche

Kommunale Verwaltung und Stadtentwicklung, Bildungseinrichtungen (Schulen, Volkshochschu­len), Zivilgesellschaftliche Initiativen und Vereine, Arbeitswelt und Unternehmenskultur (CSR, Di­versity und Inclusion), Politische Bildung und Jugendbeteiligung, Integrations- und Inklusions­arbeit, Soziale Arbeit und Nachbarschaftsprojekte, Öffentlichkeitsarbeit und Kampagnenkommuni­kation

von BENJAMIN JADKOWSKI

Das Problem

Die deutsche Verwaltung hat ein akutes Digitali­sierungsproblem. Technologie hat alle Lebensbe­reiche durchdrungen und damit Wirtschaft und Gesellschaft in Kommunikation, Arbeitsweisen und Geschäftsmodellen tiefgreifend verändert. Im öffentlichen Sektor sind die Strukturen, Pro­zesse und Angebote noch auf eine analoge Welt ausgerichtet. Die daraus resultierende mangel­hafte Leistungsfähigkeit der Verwaltung führt zu einem Vertrauensverlust der Bürger:innen in die Handlungsfähigkeit des Staats und letztendlich der Demokratie selbst.

Die Innovation

In der Bundesverwaltung wird unter der Schirm­herrschaft des Bundespräsidenten ein Presidential Innovation Fellowship etabliert. Das Fellowship bringt die klügsten Köpfe der deutschen Techno­logiewirtschaft mit dem tiefen Sektorwissen der Staatssekretäre:innen der Bundesverwaltung zu­sammen, um die wichtigsten technologischen Her­ausforderungen unserer Zeit strategisch anzugehen.

Das Ziel

• Stärkung der digitalen Kompetenz der Bundes­regierung

• Verbesserte Weichenstellung für die politisch wichtigsten Programme der Bundesregierung

• Signal an die Öffentlichkeit, dass die Regierung progressiv, innovativ und handlungsfähig ist

• Stärkung des Vertrauens in die Handlungs- und Leistungsfähigkeit des Staats und demo­kratische Institutionen

Die Maßnahmen

• Top-Managementpersonal großer Wirtschaftsunternehmen, Professor:innen sowie Gründer:innen arbeiten in einem Programm des Bundeskanzleramts, in enger Zusammenar­beit mit dem Bundesministerium für Digita­lisierung und Staatsmodernisierung, um die Durchlässigkeit der Verwaltung zu erhöhen und Ideen aus der Gesellschaft in die Lösungs­findung einzubinden.

• Fellows sind für zwölf Monate interne Berater:innen in Bundesministerien. Dort sind sie organisatorisch direkt Staatssekretär:innen zugeordnet. Sie arbeiten jeweils an einem Großvorhaben (bspw. digitale Identität, Regis­termodernisierung). Der erste Jahrgang sollte auf 5 Personen beschränkt sein, um das For­mat bestmöglich in der Praxis zu testen.

Die Anwendungsbereiche

Oberste Bundesbehörden der Bundesverwaltung

von DENNIS CHYTREK & ANNE-KATHRIN LANGE & LUKAS NÜSE & GÜLSAH WILKE

Das Problem

Innovationen werden häufig nach uneinheitli­chen Kriterien bewertet. Es fehlt ein klarer, ge­sellschaftlich akzeptierter Qualitätsstandard, der den gesellschaftlichen Nutzen von Innovationen vergleichbar macht und Orientierung für Förder­entscheidungen bietet.

Die Innovation

Ein klarer Qualitätsstandard für Innovationen bewertet deren gesellschaftlichen Nutzen an­hand definierter Kriterien. Ein unabhängiges Forschungsinstitut oder ein Ethikrat könnten die Bewertung übernehmen und so für Transparenz und Vergleichbarkeit sorgen.

Das Ziel

Etablierung eines objektiven, gesellschaftlich ak­zeptierten Qualitätsstandards für Innovationen.

Die Maßnahmen

Politik und Förderinstitutionen:

• Verknüpfung von Fördermitteln mit Qualitäts­standards

• Entwicklung gesetzlicher Rahmenbedingungen

• Unterstützung bei der Implementierung in Unternehmen

Unternehmen und Verbände:

• Anwendung der Qualitätsstandards bei Inno­vationsprojekten

• Einbindung in die Entwicklung der Kriterien

• Kommunikation der Ergebnisse an Stakeholder

Die Anwendungsbereiche

Innovationsbewertung, Fördermittelvergabe, Strategische Resilienz, Normierung

von ANNA WASIAK

Das Problem

Deutschland steht vor der Herausforderung, sein Geschäftsmodell grundlegend zu erneuern. Kli­makrise, Digitalisierung, Fachkräftemangel, gesellschaftliche Polarisierung, globaler Wett­bewerbsdruck und geopolitische Umwälzungen bringen einen vielschichtigen Veränderungsdruck mit sich. „What brought us here won’t get us there“: ein tiefgreifendes Umdenken auf individueller wie kollektiver Ebene ist erforderlich. Dies gilt auch für das unternehmerische Mindset hinsichtlich der gesellschaftlichen Rolle der Wirtschaft.

Die Innovation

Die Komplexität der Aufgabe braucht Menschen, die aktiv Verbindung schaffen: zwischen dem Be­stehenden und dem, was entstehen kann. Dabei ist das Neue in vielen Bereichen noch unklar und ge­sellschaftlich wie kulturell nicht ausverhandelt. Das Fellowship stärkt Transformationsakteur:innen in Unternehmen, die den Wandel hin zu einer zu­kunftsfähigen Wirtschaft aktiv mitgestalten wol­len. Es richtet sich an Menschen mitten im System, die durch die Arbeit in ihrem Unternehmen etwas verändern wollen, aber noch nicht genau wissen, wie. Eine erste Kohorte wird in einem 3-monati­gen Programm im Rahmen einer ressortübergrei­fenden Kompetenzinitiative der Bundesregierung initiiert und gefördert. „Work on what’s in your reach“ – genau hier setzt das Fellowship an. Das Fel­lowship bietet keine schnellen Lösungen, sondern Räume zum Innehalten, Reflektieren und Neu­ausrichten. Räume, in denen Brückenbauer:innen ihre eigene Rolle im Wandel entdecken, ihre Selbst­wirksamkeit stärken und konkrete Handlungs­spielräume im Alltag sichtbar machen – insbeson­dere in ihrem unternehmerischen Handlungsfeld.

Das Ziel

Das Fellowship macht gesellschaftlichen Wandel im beruflichen Alltag anschlussfähig. Der Fokus liegt dabei auf der Verbindung von persönlicher Entwicklung und systemischer Wirkung: die Fel­lows lernen und unterstützen einander dabei, in die Selbstwirksamkeit und gesellschaftliche Ver­antwortung zu finden. Was zählt, ist der Wille, Wirtschaft nicht länger nur als Ort der Leistung, sondern als Ort der gesellschaftlichen Gestaltung zu begreifen.

Die Maßnahmen

• Pilotformat, inkl. anschlussfähigen Werkzeu­gen für die Anwendung im (Arbeits-)Alltag, mit Raum für Reflexion und gemeinsames Lernen

• Peer Coaching zu konkreten Herausforderun­gen aus der Arbeitsrealität im eigenen Unter­nehmen/Branche

• Entwicklung von transferierbaren Maßnahmen, die die Fellows im eigenen Unternehmen/Branche umsetzen

• Fokus liegt auf nachhaltigem Aufbau von Ar­beitsbeziehungen zwischen Bridge-Fellows, inkl. gegenseitiger Beratung und Unterstützung beim Vorantreiben des Wandels im eigenen Unternehmen/Branche

• Ein besonderer Fokus liegt auf der Rolle von Personen aus der Wirtschaft, die innerhalb ihrer Organisation systemisch wirksam wer­den wollen

Die Anwendungsbereiche

Unternehmen (KMU, Konzerne, Startups), Wirt­schaftsverbände, Social Businesses

von HANNA TREU

Das Problem

Gemeinwohl-Projekte und Gründungen haben oft Finanzierungsprobleme, da traditionelle För­derungen oftmals primär auf Technologie oder Profit zielen. Es fehlt eine Brücke zwischen dem Ruf nach gesellschaftlicher Wirkung („Impact“) und den Fördermechanismen.

Die Innovation

Finanzielle und ideelle Förderung von Projekten, bei denen nicht primär die technologische Neu­erung, sondern die messbare gesellschaftliche Wirkung im Mittelpunkt steht – z. B. im Klima­schutz, in der Bildungsgerechtigkeit oder sozialen Teilhabe. Nach dem Prinzip „Impact First“ werden Innovationsvorhaben analysiert und gefördert, die konkrete Probleme lösen und positive Verände­rungen im Alltag von Menschen erzielen.

Das Ziel

Mehr Förderungen von Projekten und Gründun­gen ermöglichen, die dem Gemeinwohl dienen, die aber momentan aufgrund von fehlender Fi­nanzierung nicht begonnen werden. Steigerung der Problemlösungskapazität, Förderung sozialer Innovationen und Erhöhung der gesellschaftli­chen Rendite. Zusätzlich kann ein Beitrag zu den SDGs geleistet werden.

Eine „Impact First“-Agenda kann Deutschlands Innovationskraft nachhaltig stärken, indem sie ökonomische Dynamik mit sozialem Fortschritt und ökologischer Verantwortung verbindet.

Die Maßnahmen

• Definition von „Impact fürs Gemeinwohl“

• Auflegung von Förderprogrammen und Startup-Förderung für diesen Bereich.

• Best Practices Beispiele aus aller Welt sollten identifiziert und eine Übertragbarkeit für den deutschen Raum geprüft werden.

Die Anwendungsbereiche

Alle Bereiche, in denen die Gesellschaft vor Problemen steht