Ergebnisse im Überblick

Der Anteil der Milieus mit aktivem Innovationsfokus hat sich zwischen 2019 und 2022 reduziert. Der Anteil der besonders innovativen Unternehmen ist von 25 Prozent im Jahr 2019 auf 19 Prozent im Jahr 2022 gefallen. Der Anteil der Unternehmen, die relativ bis sehr innovationsfern sind, ist von 27 Prozent im Jahr 2019 auf 38 Prozent im Jahr 2022 gestiegen. Die Breite der deutschen Unternehmenslandschaft ist heute weniger innovationsaktiv als vor drei Jahren. Ein klarer Innovationsfokus wurde in vielen Unternehmen abgelöst durch eine eher passive, abwartende und „innovationsopportunistische“ Haltung.

Technologie büßt ihre Relevanz als eine wesentliche Quelle von Innovation allmählich ein. Die Unternehmen sehen sich – mit Ausnahme der Technologieführer, der Konservativen Innovatoren und der Passiven Umsetzer – immer weniger als technologische Vorreiter. Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten ­– sowohl im Inland als auch im Ausland – sowie die Kooperation mit Akteuren der Wissenschaft sind zwischen 2019 und 2022 nicht nennenswert ausgebaut worden. Darauf deutet auch der Trend hin, dass Patente ihre Bedeutung immer weiter verlieren. Dies mag auf vielfältige Ursachen zurückzuführen sein. Plausibel erscheinen u.a. bürokratische Hemmnisse, zu hohe Kosten im Zuge der Anmeldung und unsichere Erfolgsaussichten im Verletzungsfall.

Innovationen, die primär auf die kompetitive Durchsetzung im Marktwettbewerb abzielen (vor allem also Produkt- und Marketinginnovationen), haben bei den Unternehmen an Relevanz verloren. Sie sind stark zurückgegangen. Auch rückläufig, aber immer noch vorne liegen die Organisationsinnovationen. Also solche Neuerungen, die die unternehmensinternen Strukturen, Prozesse und Kompetenzen verbessern bzw. optimieren sollen. Die Unternehmen scheinen aktuell den Marktwettbewerb mittels Innovation zu scheuen.

Ein Großteil der Unternehmen ist relativ alt und fest verankert in der jeweiligen Branche. Damit sind auch die Wertschöpfungsstrukturen – insbesondere die Partnerschaften mit Kunden sowie Lieferanten – seit langem etabliert. Eine große Kundennähe bringt wichtige Vorteile bei der Generierung inkrementeller Innovationen mit sich: Kundenbedürfnisse sind bekannt, Innovationsprojekte daher zielgerichtet planbar, Aufwendungen für die Realisierung von Innovationen lassen sich scharf budgetieren und Umsetzungserfolge sind bis zu einem bestimmten Grad vorhersehbar.

Die Perspektivverengung auf Kundenbedürfnisse innerhalb etablierter Geschäftsmodelle führt jedoch zu einem „blinden Fleck“ im Bereich hochgradiger, radikaler oder anders gesagt disruptiver Innovationen. Diese setzen die Bereitschaft voraus, sich vom Bestehenden zu lösen. Nachgelassen hat die Disruptionsambition besonders in den innovationsaktiven Milieus (v. a. Disruptive Innovatoren, Kooperative Innovatoren). Die Unternehmen in diesen Milieus agieren vorsichtiger im Hinblick auf die angestrebten Innovationsziele. Bei den Unternehmen aus dem Milieu der Passiven Umsetzer hingegen führt eine gestiegene Wettbewerbsintensität dazu, dass die Suche nach neuen Geschäftsfeldern als strategische Entwicklungsoption zumindest im Auge behalten wird.

Erfolgreiche Innovation ist kein Zufall. Der Erfolg von Neuerungen basiert auf der unternehmensspezifischen Einführung und Etablierung umfassender Systeme des Innovationsmanagements, die neben strategischen Elementen auch prozessuale, methodische und kulturelle Elemente umfassen. Unsere Studie lässt den Schluss zu, dass in den innovationsaktiven Unternehmen (v. a. Technologieführer, Disruptive Innovatoren, Kooperative Innovatoren) derartige Managementsysteme zum professionellen Umgang mit Innovationen zumindest partiell eingesetzt werden.

Die Befragungsergebnisse deuten aber auch darauf hin, dass sich eine Lücke zu den weniger innovationsaktiven Unternehmen (v. a. Zufällige Innovatoren und Unternehmen ohne Innovationsfokus) auftut. Bei diesen sind jeweils nur einzelne, meist informell-kulturelle Managementelemente stärker ausgeprägt, während strategische, methodische oder strukturelle Elemente eher fehlen. Eine derartige Professionalisierungslücke im Innovationsmanagement birgt die Gefahr negativer Auswirkungen auf die Wettbewerbs- und Zukunftsfähigkeit der weniger innovationsaktiven Unternehmen.

Bei der Analyse der einzelnen Milieus tritt klar zutage, dass die innovationsaktiven Milieus, also Technologieführer, Disruptive Innovatoren, Kooperative Innovatoren und Konservative Innovatoren, eine deutlich höhere Resilienz gegenüber der Corona-Pandemie entwickeln konnten als die übrigen Milieus. In den innovationsstarken Unternehmen wurden zuvor geplante Innovationsvorhaben wie geplant durchgeführt und oft sogar noch erweitert. Für die wachsende Gruppe der innovationsfernen Unternehmen gilt das Gegenteil. Viele ursprünglich geplante Vorhaben wurden während der Coronapandemie verschoben oder sogar abgesagt.

Die Unternehmen nutzen vor allem gezielt Prozessinnovationen, um nachhaltiger zu werden – im Durchschnitt aller Unternehmen engagieren sich hier 59 Prozent. Auch Produktinnovationen werden zu diesem Zweck durchgeführt – im Schnitt sind 53 Prozent der Unternehmen über alle Milieus hier aktiv. Geschäftsmodellinnovationen, die nicht zwangsläufig auf Technologien basieren, fallen im Vergleich etwas ab. 36 Prozent aller befragten Unternehmen verfolgen in diesem Bereich Innovationsaktivitäten, um sich nachhaltiger aufzustellen. Die Technologieführer und Disruptiven Innovatoren setzen zwar auch auf Prozess- und Produktinnovationen (und liegen mit 84 Prozent bzw. 79 Prozent jeweils deutlich über dem Gesamtdurchschnitt), doch widmet man sich in dieser Gruppe zu immerhin 62 Prozent auch Geschäftsmodellinnovationen. Dies spricht dafür, dass sich die innovationsaktiven Technologieführer und Disruptiven Innovatoren stärker um umfassende, ganzheitliche Lösungen bemühen als die übrigen Unternehmen. Damit werden sie der Bedeutung und Komplexität der nachhaltigen Transformation am ehesten gerecht.

Unternehmen mit mehr innovativem Output erzielen im Mittel eine höhere Nettoumsatzrendite. Das heißt, dass ihr Gewinn einen relativ höheren Anteil am Umsatz ausmacht. Die Nettoumsatzrendite liegt bei den Innovationsführern (das sind die Milieus der Technologieführer und Disruptiven Innovatoren) im Jahr 2022 um 23 Prozent über dem Durchschnitt aller Milieus. Vor allem Produkt- und Prozessinnovationen haben signifikante Effekte auf den Erfolg von Unternehmen.

Es wird aber auch deutlich, dass es den Unternehmen im aktuellen wirtschaftlichen Umfeld schwerfällt, die erfolgreichen Kennzahlen aus dem vergangenen Jahrzehnt fortzuschreiben: Während die Unternehmen von 2014 bis 2017 ein Belegschaftswachstum von durchschnittlich 15,5 Prozent vorweisen konnten, verzeichneten sie von 2018 bis 2021 nur noch ein Belegschaftswachstum von 3,3 Prozent. Aber auch hier tut sich eine Schere auf: Selbst zwischen den Jahren 2018 und 2021 verzeichneten die innovationsstärksten Unternehmen im Schnitt einen doppelt so hohen Beschäftigtenzuwachs wie der Durchschnitt aller Unternehmen.

Insbesondere die innovationsaktiven Milieus der Technologieführer, der Disruptiven Innovatoren aber auch das Milieu der Kooperativen Innovatoren legen großen Wert auf interne und externe Kooperation. Bei ihnen sind die Faktoren, die die Zusammenarbeit mit externen Stakeholdern sowie den innerbetrieblichen Austausch beschreiben, stark ausgeprägt. Scheinbar ist man sich in diesen Unternehmen des innovationsstiftenden Wertes von Kooperation, Offenheit und kreativitätsstimulierender Multiperspektivität bewusst.

Die Leader sind deutlich intensiver vernetzt mit Lieferanten, Kunden, anderen Unternehmen und der Wissenschaft. Sie innovieren eingebettet im Verbund und suchen sich die jeweiligen geeigneten Partner. Im Gegensatz dazu deuten die Befragungsergebnisse für die übrigen Unternehmen auf verstärkte Abschottungstendenzen zumindest gegenüber externen Akteuren hin.

Besonders groß ist der Unterschied bei der Kollaboration mit der Wissenschaft. Während die Leader (Technologieführer und Disruptive Innovatoren) in ähnlichem Maße mit der Wissenschaft wie mit Lieferanten – also durchaus intensiv – zusammenarbeiten, bestehen so gut wie keine Verbindungen zwischen den Adaptern (Zufällige Innovatoren und Unternehmen ohne Innovationsfokus) und der Wissenschaft. Allerdings lassen die Ergebnisse über alle Milieus darauf schließen, dass mindestens die Bedeutung eines teamarbeitsbasierten internen Austauschs anerkannt wird.

Die zweite Erhebung auf Grundlage des Konzepts belegt die Robustheit und Relevanz des Ansatzes der Innovativen Milieus. Auf mikroökonomischer Unternehmensebene unterscheiden sich die sieben Milieus bezüglich ihrer innovationsspezifischen Charakteristika teils erheblich, sodass scharf abgrenzbare Profile gebildet werden können. Auf der Ebene des Makrosystems ergänzen sich die sieben Milieus. Auf dieser Grundlage lassen sich zielgerichtete Ansatzpunkte für Maßnahmen entwickeln, welche die Innovationsaktivitäten in den einzelnen Milieus unterstützen.