Handlungsempfehlungen

Für die Technologieführer:

Die Technologieführer sind weiterhin die innovationsambitionierte technologische Avantgarde. Sie verfügen über ein systematisches Innovationsmanagement mit tief verankerten strukturellen, prozessualen und kulturellen Elementen, agieren als Technologieführer und kooperieren intensiv auch im internationalen Raum. Der Fokus der Unternehmen dieses Milieus liegt auf Produktinnovationen.

Solange die etablierten Technologien aus Kundensicht konkurrenzlos sind, haben Technologieführer nur schwer einholbare Wissens- und Erfahrungsvorteile. Allerdings kann sich dieses Bild wandeln, wenn diese Technologien abgelöst werden, sei es durch vollkommen neue Technologiegenerationen oder durch in einzelnen Nischenanwendungen startende disruptive Technologien. Das sollten Technologieführer im Blick behalten. Auch wenn eine Bedrohung durch neue Konkurrenten heute noch nicht sichtbar ist, sind die Unternehmen dieses Milieus gut beraten, sich mithilfe geeigneter Methoden des strategischen Zukunftsmanagements (z. B. Szenarien, Technologieroadmapping) auf derartige Fälle vorbereiten und Reaktionsoptionen entwickeln. Dazu kann auch die Entwicklung alternativer Geschäftsmodelle gehören.

Technologieführer arbeiten zwar gemeinhin intensiv mit externen Partnern zusammen, allerdings lässt sich die Zusammenarbeit insbesondere mit nicht zum engeren Wertschöpfungskreis gehörenden anderen Unternehmen sowie mit Start-ups noch enger gestalten (z. B. über Industry-on-campus-Formate). Über geeignete Austauschformate ließen sich beispielsweise alternative technologische Nutzungsoptionen in anderen Branchen und damit Wege zur Geschäftsfelderweiterung identifizieren. Kooperationen mit Start-ups können als eine Investition in die Zukunft interpretiert werden, da auf diesem Weg Ausschau gehalten werden kann nach jungen, gut ausgebildeten Beschäftigten mit möglicherweise komplementären Technologiekenntnissen.

Über die enge Kooperation auch mit Universitäten aus dem EU-Raum, die beispielsweise über starke Fakultäten in den MINT-Bereichen verfügen, lassen sich frühzeitig geeignete hochqualifizierte Beschäftigte für das jeweilige Unternehmen begeistern.

Durch die Kenntnis geeigneter Innovationsmethoden erhalten Beschäftigte in Unternehmen nicht nur methodisches Rüstzeug zur Generierung von Ideen sowie zu deren Weiterentwicklung und Realisierung. Darüber hinaus lässt sich auch eine gewisse Geisteshaltung und Offenheit dem Neuen gegenüber vermitteln, die mittels Schulungen in Unternehmen etabliert werden kann.

Für die Disruptiven Innovatoren:

Die Analyse hat gezeigt, dass sich die Disruptiven Innovatoren im Vergleich zu 2019 eher zu Agilen Innovatoren gewandelt haben. Kundenzentrizität hat auf Kosten der Disruptionsambition an Bedeutung gewonnen; im Gegenzug hat der Technologiefokus nachgelassen. Disruptive Innovatoren bringen vor allem Produkt- bzw. Dienstleistungsinnovationen hervor. Die Unternehmen dieses Milieus bewegen sich vorwiegend in wettbewerbsintensiven Dienstleistungsbranchen und kooperieren eng mit Kunden.

Allerdings ist die Zusammenarbeit mit Lieferanten und Start-ups im Vergleich dazu weniger ausgeprägt – trotz der im Milieuvergleich immer noch überdurchschnittlichen Intensität. Über eine intensivere Kooperation insbesondere mit Deep-Tech-Start-ups könnten sich die Disruptiven Innovatoren technologie- und softwarebasierte Wettbewerbsvorteile erarbeiten, welche vor allem zur Verbesserung ihrer Dienstleistungen oder der dazu notwendigen Prozesse beitragen könnten. Damit würde auch die jüngst etwas nachgelassene Technologieorientierung abgefedert.

Im Vergleich zu den anderen Innovationsarten hat die Realisierung von Marketinginnovationen nachgelassen. Aber gerade hier steckt Potenzial für die Erschließung neuer Kundengruppen, Services, Vermarktungs- und Distributionswege. Geeignete Methoden (z. B. Business Model Generation) unterstützen bei der Suche nach Marketinginnovationen. Dabei sollten die Anforderungen des existierenden Kundenstammes einmal bewusst außen vorgelassen werden, um Blick und Raum für ganzheitliche Geschäftsmodellinnovationen zu öffnen.

Innovationsmethoden werden in den Unternehmen dieses Milieus eher wenig vermittelt. Dies mag auch daran liegen, dass man Innovationen hier gewöhnlich zu sehr mit Technologien gleichsetzt. Allerdings lassen sich viele Innovationsmethoden (z. B. Kreativitätstechniken, agile Entwicklungsmethoden) explizit auch für Anwendungen in Dienstleistungsbranchen heranziehen. Daher sollten Disruptive Innovatoren auch solche Methoden verstärkt schulen.

Für die Kooperativen Innovatoren:

Die Kooperativen Innovatoren ziehen ihre Innovationskraft insbesondere aus dem internen Austausch und der externen Kooperation. Dementsprechend sind sie stark in etablierte Kooperations- und Wertschöpfungsstrukturen, vor allem mit Kunden, eingebunden. Viel Wert gelegt wird auf die Etablierung interner Organisationsformen, die Austausch und Zusammenarbeit auch über Bereichsgrenzen hinweg erleichtern. Daher bringen die Unternehmen dieses Milieus vorrangig Organisationsinnovationen hervor.

• Kooperative Innovatoren sollten wieder mehr Innovation wagen. Insbesondere Produkt- oder Dienstleistungsinnovationen bergen das Potenzial, das eigene Geschäftsmodell zu erweitern und sich strategische Optionen für eine Weiterentwicklung zu schaffen. Über geeignete Simulations-, Gaming- und Workshopformate (z. B. „Devil Competitor-Testangriffe: Wie wird mein Geschäftsmodell überflüssig?“) kann die Suche nach neuen Geschäftsmodellen getriggert werden.

• Die enge Einbettung in etablierte Wertschöpfungs- und Kooperationsstrukturen birgt das Risiko der zunehmenden Perspektivverengung. Durch Kooperationen, die bewusst über die etablierten Akteure hinausgehen, lassen sich neue Ansatzpunkte für neue Geschäftsfelder identifizieren. Dazu ist es lohnend, sich verstärkt mit Lieferanten, anderen Unternehmen, Akteuren der Wissenschaft oder Start-ups auszutauschen. Im Rahmen von Experimentierräumen oder Reallaboren lassen sich Ideen für neue Geschäftsfelder schnell und zielgerichtet konkretisieren und an „freundlichen Kunden“ (sog. Friendly-User-Test) testen.

• Kooperative Innovatoren bauen stark auf zusammenarbeits- und austauschfördernde interne Strukturen. Kulturellen Elementen und nicht monetären Anreizen für innovatives Verhalten wird eine große Bedeutung beigemessen. Zu prüfen ist im Einzelfall, inwieweit die Etablierung flankierender monetärer Anreizsysteme diese Wirkung unterstützen kann.

• Auch hier lassen sich über die Vermittlung dezidierter Innovationsmethoden nicht nur hilfreiche Tools und Vorgehensweisen weitergeben, sondern auch „öffnende Perspektiven“ vermitteln.

Für die Konservativen Innovatoren:

Die Konservativen Innovatoren setzen auf vorsichtige Innovation „aus sich selbst heraus“. Dazu werden eher weniger formale, sondern mehr kulturelle Elemente des Innovationsinputs herangezogen. Konservative Innovatoren sind technologieaffin, kooperieren aber weniger mit externen Partnern. Überwiegend in industriellen Branchen unterwegs, bringen die Unternehmen dieses Milieus vor allem Produktinnovationen hervor.

• Die bereits vorhandenen kulturellen Innovationsfaktoren lassen sich als Ausgangspunkt für die sukzessive Ergänzung durch strategische, strukturelle, methodische oder prozessuale Elemente nutzen. So können Konservative Innovatoren schrittweise ein umfassendes systemisches und professionelles Innovationsmanagement implementieren.

• Zur klaren Definition des aktuellen Status quo eignet sich ein strukturierter Innovationsaudit, in dessen Rahmen die Ausprägung der wesentlichen Elemente erfasst und Entwicklungswege aufgezeigt werden.

• Wie in anderen Milieus lässt sich auch hier der Schwerpunkt externer Kooperation von Kunden auf Lieferanten, andere Unternehmen oder Start-ups erweitern.

• Konservative Innovatoren sind technologieaffin und bringen vorrangig Produktinnovationen hervor. Daher sollte sichergestellt sein, dass die neuen Lösungen regelmäßig auf Patentfähigkeit und -sinnhaftigkeit geprüft (z. B. über die Kooperation mit Patentanwälten) und Schutzrechte nicht nur als Kostenfaktor, sondern als strategische Ressource verstanden werden.

• Besonders im Bereich der klassischen Produktinnovationen gibt es vielerlei Innovationsmethoden, die sich zur Schulung eignen.

Für die Passiven Umsetzer:

Die Passiven Umsetzer sind durchaus innovationsoffen, eng eingebunden in bestehende Wertschöpfungsstrukturen und kooperieren stark mit Kunden und Lieferanten. Eine gestiegene Wettbewerbsintensität in den Stammmärkten führt zu einer intensivierten Suche nach neuen „Blue-Ocean“-Geschäftsfeldern. Passive Umsetzer bringen vor allem Produkt- und Organisationsinnovationen hervor und setzen dabei eher auf kulturelle als auf strukturelle Elemente eines Innovationsmanagements.

• Über ein systematisches Monitoring können insbesondere frühe Marktimpulse identifiziert und für eine interne Weiterverarbeitung aufbereitet werden. Die bewusste Sensibilisierung und Nachverfolgung von Trends in den Bereichen Technologie, Ökonomie, Ökologie sowie im sozialen und politischen Umfeld lassen sich als Trigger für Innovationen nutzen.

• In diesem Zusammenhang bietet sich auch eine intensivere Kooperation mit Akteuren der Wissenschaft oder mit Start-ups an, um auf diese Weise aktiver als bislang nach Impulsen für Innovationen zu suchen.

• Eine klar und präzise formulierte Innovationsstrategie dient als Rahmen, in dem die gesammelten Impulse definiert in Prozesse zur Suche nach neuen Geschäftsfeldern initiiert werden können.

• Auch hier besteht Nachholbedarf bezüglich der Schulung von Innovationsmethoden.

Für die Zufälligen Innovatoren:

Die Zufälligen Innovatoren sind Innovationen gegenüber nicht grundsätzlich abgeneigt, agieren aber risikoscheu dem Neuen gegenüber. In einem weniger wettbewerbsintensiven Marktumfeld bringen sie vorrangig Organisationsinnovationen hervor. Sie haben eher reaktive Strukturen etabliert als ein strategisch-systematisches Innovationsmanagement, zielen auf Serendipitätseffekte, nehmen externe Impulse auf und setzen sie unter Einwirkung unternehmenskultureller Faktoren (z. B. Fokus auf Teamarbeit) um.

• Auch hier hilft ein systematisches Monitoring bei der frühzeitigen Identifizierung insbesondere von Marktimpulsen, die als Trigger für mögliche Innovationen nutzbar sind.

• Ebenfalls dient eine klare und präzise Innovationsstrategie als Grundlage, dem „Innovationszufall eine Chance zu geben“ und reagible organisatorische und kulturelle Strukturen möglichst effektiv daran auszurichten.

• Innovationen ohne eine motivierte und aktive Partizipation der Beschäftigten ist kaum möglich. Daher sollten adäquate Anreizsysteme – monetär wie auch nicht monetär – entwickelt und implementiert werden, um die Beteiligung zu unterstützen.

• Ebenso sollten hier Innovationsmethoden geschult werden, um die Empfänglichkeit für schwache Signale aus dem Umfeld des Unternehmens bei den Beschäftigten zu erhöhen und damit die Chance für Serendipitätseffekte zu steigern.

Für die Unternehmen ohne Innovationsfokus:

Die Unternehmen ohne Innovationsfokus agieren eher innovationsfern und lassen hier nennenswerte Ambitionen vermissen. Sie bringen vor allem Organisationsinnovationen hervor.

• Zunächst sollte in den Unternehmen geprüft werden, ob und in welchem Maße der Innovationsfokus künftig erhöht werden soll. In einem ersten Schritt könnte ein Onlinecheck als strukturierte, geführte Grundlage helfen. Solche Checks werden von Unternehmen oft auch in anderen Bereichen verwendet, um die eigene Position zu prüfen.

• Mithilfe eines Audits lassen sich die Stärken und Lücken, die hinsichtlich der Elemente und Faktoren bestehen, identifizieren und als Ausgangspunkt für die konkrete Entwicklung eines Innovationsmanagements nutzen („360-Grad-Sicht“). Auf diese Weise lassen sich schrittweise, aber zielgerichtet eine geeignete Innovationsstrategie, eine organisatorische Struktur, Ablaufprozesse, kulturelle Elemente und Methoden einführen.

• Im Sinne eines „Open Innovation“-Ansatzes sollten sich die Unternehmen dieses Milieus für Kooperationen mit Kunden und Lieferanten öffnen.

• Über geeignete Schulungsmaßnahmen lassen sich die Beschäftigten in die Transformation hin zu einem Unternehmen mit mehr Innovationsfokus involvieren.

• Um die Beschäftigten als Träger der Transformation zu einem innovationsfokussierteren Unternehmen zu aktivieren und zu motivieren, sollten geeignete monetäre und nicht monetäre Anreizstrukturen etabliert werden.

Die milieuübergreifenden Handlungsempfehlungen zielen vor allem auf die Gestaltung und Etablierung von missionsorientierten, an der Lösung von „Grand Challenges“ ausgerichteten Innovationsökosystemen, die mit komplementären Unternehmen aller sieben Milieus den Prozess in seiner gesamten Breite abdecken und auf diese Weise radikale Innovationen hervorbringen können.

Empfehlungen für die Grundlagen der neuen Innovationsökosysteme

• In netzwerkartig aufgebauten Innovationsökosystemen sollen die Vertreterunternehmen der sieben Innovativen Milieus zusammenarbeiten können und konzertiert als Ganzes wirken. Damit umfassen diese Systeme ganz bewusst nicht nur die innovationsambitionierten, sondern auch die innovationsferneren Unternehmen.

• Auf diese Weise ließe sich der gesamte Innovationsprozess in seiner vollständigen Breite abdecken – also von der Frühphase (d. h. der Ideenentwicklung, -prüfung und -auswahl) über die Spätphase (d. h. der Konkretisierung der ausgewählten Idee mit technischer Entwicklung, Marktforschung, Prototyping, Betatests etc.) bis hin zur Diffusion (d. h. der Markteinführung, -durchdringung und -etablierung). Jedes Milieu könnte hier seine spezifischen Schwerpunkte, Kompetenzen und Marktrollen wertstiftend einbringen. Technologieführer würden die Grundlagen für technologiebasierte Innovationen bereiten, Disruptive Innovatoren den dienstleistungsbasierten Rahmen entwickeln, Kooperative Innovatoren die zur Diffusion so wichtigen zusätzlichen Akteure miteinbringen, Konservative Innovatoren und Passive Umsetzer die Marktdurchdringung beschleunigen und Zufällige Innovatoren sowie Unternehmen ohne Innovationsfokus würden für die hinreichende langfristige Marktetablierung und -verankerung sorgen.

• Dazu würden diese netzwerkartigen Innovationsökosysteme ganze Wertschöpfungsstrukturen abbilden, die über heutige Branchengrenzen hinausgehen könnten. Neben Wertschöpfungspartnern im engeren Sinne, also Produzenten, Kunden, Lieferanten, und weiteren typischen Stakeholdern (z. B. Akteure der Wissenschaft, Finanzakteure, rahmensetzende Institutionen), ließen sich auch Start-ups und Unternehmen anderer Branchen einbinden, um auf diese Weise einen möglichst breiten Ansatz zu schaffen.

• Besonders exponierte Akteure des jeweiligen Innovationsökosystems könnten als „Evangelisten“ agieren und als „Außenminister“ das Netzwerk nach außen bekannt machen. So würde es ein Gesicht bekommen und weitere interessierte Unternehmen – möglicherweise sogar der innovationsferneren Milieus – anziehen und für eine Mitarbeit begeistern.

Empfehlungen für die Notwendigkeit von Disruptivität

• Über diese makroskopische Perspektive verschiebt sich der Fokus automatisch von eher inkrementellen zu radikaleren Innovationsvorhaben. Der zeitliche Betrachtungshorizont muss gegenüber üblichen Handlungsempfehlungen allerdings entsprechend ausgeweitet werden.

• Vor allem lassen sich auf diese Weise typische Hürden auf dem Weg zur Innovation sowie mögliche Umgehungsstrategien bereits ex ante einplanen. Beispielhaft sei das sogenannte Valley of Death genannt, das den Transfer hochgradiger Innovationen aus der Gruppe der Innovatoren auf die Gruppe der Follower bezeichnet. An dieser Hürde scheitert die Diffusion von Innovationen häufig, weil die besonderen – technischen, preislichen, regulatorischen etc. – Anforderungen der „Marktmehrheit“ im Vorfeld zu wenig bedacht wurden.

Empfehlungen für die Notwendigkeit von Leitmärkten

• Früh definierte Leitmärkte – insbesondere durch einen Einbezug der Passiven Umsetzer und Unternehmen ohne Innovationsfokus sowie regulatorischen Behörden – könnten bereits in der frühen Innovationsphase für eine gewisse finanzielle und technische Absicherung sorgen und das immanente Entwicklungsrisiko vor allem radikalerer Innovationsvorhaben etwas senken.

• Dabei bietet sich der Einbezug europäischer Partner an. Über eine derartige internationale Perspektive könnte man nicht nur die Größe der Leitmärkte deutlich erweitern, sondern auch die Expertise, das Know-how und die Erfahrung von Akteuren aus dem gesamten EU-Raum wertstiftend einbinden. Darüber hinaus ließen sich europäische Förderbudgets zur Unterstützung solcher Innovationsökosysteme zuschneiden (z. B. im Rahmen von EUREKA- oder COST-Programmen oder der EU-New-Bauhaus-Initiative).

Empfehlungen für die Notwendigkeit von Missionsorientierung / ermöglichendem Staat

• Motivierende, ambitionierte Missionen („Moonshot-Challenges“) dienen als Raison d’être des jeweiligen Innovationsökosystems und damit als thematisch-integrative Klammer wie von Mariana Mazzucato gefordert. Im Rahmen einer solchen Missionsorientierung könnte der Fokus auf einer bestimmten Technologie (z. B. künstliche Intelligenz), einem speziellen Makrotrend (z. B. Dekarbonisierung) oder einer „Grand Challenge“ (z. B. Aufholung digital-technologischer Rückstände, energische Umsetzung von Klimazielen) liegen. So ließen sich die Innovationsaktivitäten in den Unternehmen auf der Mikroebene eng verzahnen mit übergeordneten, gesellschaftlichen Transformationszielen, wie es auch die Expertenkommission Forschung und Innovation (EFI) fordert.

• Aufgrund ihrer gesellschaftsrelevanten Missionsorientierung eignen sich die Innovationsaktivitäten in diesen Ökosystemen möglicherweise besonders gut für eine Teilfinanzierung durch Pensionsfonds oder -kassen.

• Zur effizienten Einbindung solcher Innovationsökosysteme in die staatliche Innovations- und Förderlandschaft (z. B. Abstimmung mit SPRIND oder DATI) müssen adäquate Governance- und Verwaltungsstrukturen sowohl den Risikogehalt als auch den längeren Zeithorizont sowie die Heterogenität der Akteure widerspiegeln.

• Solche netzwerkartigen Innovationsökosysteme sind ohne hochleistungsfähige infrastrukturelle Rahmenbedingungen nicht denkbar. Daher sollte nicht nur die Infrastruktur für den Transport physischer Güter (v. a. Straßen und Schienen) ausgebaut werden, sondern vor allem die Infrastruktur zum Austausch und zur Zirkulation von Wissen zwischen allen Akteuren des Netzwerkes. Ein freier, möglichst barrierefreier Fluss von Wissen, Know-how und Ideen zwischen den einzelnen Akteuren ist entscheidend, um die avisierten Vorteile der konzertierten, auf Kooperation ausgelegten Struktur des Innovationsökosystems („Ringtausch des Wissens“) zu realisieren.